Anderson nie miał wyższych studiów i często bywał w agresywny sposób z tego dumny.

– Moje stopnie naukowe zdobyłem w szkole życia – obwieszczał, ilekroć był o to pytany. Anderson był obdarzony niezwykłym talentem, jakiego nie wyniósłby z żadnej uczelni. Miał intuicję i naturalną wrażliwość na niuanse ludzkiej natury. Po kilku minutach rozmowy z obcym człowiekiem wiedział, jakie były motywy jego postępowania, i jego system alarmowy uruchamiał się, jeśli były to próżność, zachłanność czy nadmierna ambicja.

Z pozoru wyglądał na mówiącego bezbarwnie, potężnego misiowatego mężczyznę lubiącego ciężką, fizyczną pracę. Pod tą nieoszlifowaną powierzchownością Toma Andersona krył się dar prowadzenia negocjacji i spryt, dzięki któremu zawsze docierał do sedna problemów. Była to nieoceniona zdolność, szczególnie kiedy miał z ramienia Intercorpu do czynienia ze związkami.

Jednak ze wszystkich jego zalet Matt cenił sobie najbardziej to, że Anderson był lojalny. Prawdę mówiąc, był on jedynym człowiekiem w tym pokoju, którego talenty nie były na sprzedaż dla tego, kto da więcej. Pracował w pierwszej firmie, którą Matt kupił. W chwili kiedy Matt ją sprzedawał, Tom wybrał pracę w Intercorpie, a nie z nowym właścicielem, który oferował mu wspaniałe stanowisko i lepszą pensję.

Pozostałym mężczyznom w grupie Matt płacił wystarczająco dużo, aby być pewnym, że nie zaprzedadzą się konkurencyjnej korporacji; Andersonowi płacił nawet więcej za jego absolutne oddanie sobie i Intercorpowi. Nigdy nie żałował wydawanych na nich pieniędzy, ponieważ jako zespół byli najlepsi. To jednak za sprawą Matta ich energia była ukierunkowywana na odpowiednie przedsięwzięcia. Mistrzowski plan rozwoju Intercorpu był wyłącznie jego dziełem. On też modyfikował go, o ile uznawał to za celowe.

– Panowie – przerwał ich dyskusję o tankowcach. – Tę sprawę omówimy innym razem. Pomówmy teraz o problemach „Haskella”.

Metody, jakie Matt stosował w stosunku do świeżo przejętych firm, były wyjątkowe i efektywne. Nie tracił miesięcy na próby rozpracowania problemów firmy, na znalezienie powodów i cudownych metod naprawy czy też na wyrzucanie dyrektorów, którzy nie odpowiadali standardom Intercorpu. Matt robił coś zupełnie innego. Wysyłał tam grupę zebranych w sali konferencyjnej mężczyzn, żeby pracowali ramię w ramię z wiceprezesami nabytych firm. Każdy z sześciu mężczyzn był ekspertem w konkretnej dziedzinie zarządzania i w ciągu zaledwie kilku tygodni mogli dokładnie zapoznać się z powierzonymi im działami. Oceniali umiejętności wiceprezydentów tych działów i wskazywali na słabości i mocne strony podległych im komórek.

– Elliocie – Matt zwrócił się do Elliota Jamisona – zaczniemy od ciebie. Jak z grubsza rzecz biorąc, wygląda dział marketingu „Haskella”?

– Nie całkiem źle, ale i nie wspaniale. Mają zbyt mało kierowników; tutaj i w biurach regionalnych. Jest też za mało przedstawicieli firmy sprzedających jej produkty. Poświęcają czas obecnym klientom, ale nie mają czasu na werbowanie nowych. Biorąc pod uwagę jakość produktów „Haskella”, powinien on mieć trzy lub cztery razy więcej klientów, niż ma teraz. Na tym etapie sugerowałbym zwiększenie liczby przedstawicieli handlowych firmy do pięćdziesięciu osób. W chwili kiedy będzie wybudowane i rozpocznie działalność Southville, zalecałbym dodanie jeszcze pięćdziesięciu.

Matt zrobił notatkę w bloczku leżącym na stole przed nim i ponownie zwrócił się do Jamisona.

– Co jeszcze?

– Paul Cranshow, wiceprezydent do spraw marketingu, będzie musiał odejść, Matt. Pracuje w „Haskellu” dwadzieścia osiem lat. Jego filozofia marketingu jest przestarzała i niemądra. Nie jest człowiekiem elastycznym i nie chce zmienić sposobów działania.

– Ile ma lat?

– Z jego dokumentów wynika, że pięćdziesiąt sześć.

– Przejdzie na wcześniejszą emeryturę, jeśli mu to zaproponujemy?

– Być może. Sam nie zrezygnuje, to pewne. Jest aroganckim sukinsynem wyraźnie wrogo nastawionym do przejęcia firmy przez Intercorp.

Tom Anderson przerwał podziwianie swojego wzorzystego krawata.

– To nic dziwnego. Jest dalekim kuzynem starego Haskella. Elliot spojrzał na niego zaskoczony.

– Naprawdę? – powiedział, niechętnie doceniając umiejętność Toma wyciągania informacji bez sprawiania chociażby wrażenia, że to robi. – Tego nie było w jego danych personalnych. Jak się o tym dowiedziałeś?

– Odbyłem wspaniałą pogawędkę z uroczą starszą damą w sekcji danych. Pracuje tu dłużej niż ktokolwiek i jest chodzącą skarbnicą wiedzy.

– Nic dziwnego, że Cranshow był tak cholernie irytujący, Zdecydowanie będzie musiał odejść. Poza wszystkim innym stwarza on potężny problem moralny. To tyle, jeśli chodzi o sprawy ogólne, Matt. Spotkamy się w przyszłym tygodniu i omówimy szczegóły.

Matt zwrócił się teraz w stronę Lamberta, który dysponował informacjami na temat finansów firmy.

John Lambert zerknął w swoje notatki i powiedział:

– Ich dochody są dobre, wiedzieliśmy o tym już wcześniej, ale jest wiele możliwości wprowadzenia usprawnień i ograniczenia wydatków. Zrobili fatalną rzecz, jeśli chodzi o ściąganie ich własnych należności. Niemal połowa ich rachunków jest płacona dopiero po sześciu miesiącach. Dzieje się tak dlatego, że agresywne ściąganie należności nie stało się regułą obowiązującą w „Haskellu”.

– Czy w związku z tym będziemy musieli wymienić księgowego?

Lambert zawahał się.

– To trudna sprawa. Księgowy twierdzi, że to sam Haskell nie chciał, żeby ponaglać klientów. Twierdzi, że on sam już od lat próbował wprowadzać bardziej agresywne metody działania, ale stary Haskell nie chciał o tym nawet słyszeć. Jeśli nie będziemy brać tego pod uwagę, to bardzo sprawnie zarządzał swoją działką. Morale w jego dziale jest bardzo wysokie, prowadzi dobrą politykę kadrową. Ma wystarczającą liczbę inspektorów do realizacji zadań i robią to dobrze. Na jego dziale można polegać.

– Jak zareagował na twoją ingerencję w jego królestwo? Sądzisz, że będzie chciał dostosować się do zmian?

– Nie należy do tych, którzy dowodzą, jest raczej z tych, którzy wykonują polecenia, ale jest sumienny i pracowity. Powiedz mu, co ma być zrobione, a będzie to zrobione. Z drugiej strony, jeśli chcesz mieć kogoś wprowadzającego innowacje i nowe, agresywne procedury w księgowości, to on ich sam nie wymyśli.

– Ułagodź go i wprowadź na właściwe tory – powiedział Matt po chwili zastanowienia. – Kiedy powołam już prezydenta, będzie musiał mieć go na oku. Księgowość to duży dział; wydaje się, że jest w niezłej kondycji. Jeśli morale u nich jest wysokie, to chciałbym utrzymać to tak, jak jest.

– Zgadzam się z tobą. W przyszłym tygodniu będę gotowy do przedyskutowania nowego budżetu i struktury cen.

– Świetnie – Matt zwrócił się teraz do niskiego blondyna, specjalizującego się we wszystkim, co dotyczy personelu i polityki personalnej. – David, co powiesz o zasobach ludzkich „Haskella”?

– Są niezłe. Prezentują się wręcz bardzo dobrze. Procent młodych pracowników jest trochę niski, ale nie tak niski, żeby wywoływało to komentarze albo utratę kontraktów rządowych – odpowiedział David Talbot. – Dział personalny wykonał dobrą robotę, jeśli chodzi o wprowadzenie i utrzymanie zdrowej praktyki zatrudnienia, praktyk promocyjnych itd. Lloyd Waldrup, wiceprezydent, który kieruje tym działem, jest bystry i ma dobre kwalifikacje do wykonywania swoich obowiązków.

– On jest nietolerancyjnym świętoszkiem, bigotem – zaoponował Tom Anderson, wychylając się, żeby nalać sobie kawy do filiżanki ze srebrnego serwisu stojącego na środku stołu.

– To śmieszne oskarżenie – powiedział poirytowany Talbot.

– Lloyd Waldrup przekazał mi zestawienie przedstawiające liczbę kobiet i łudzi młodych w różnych kategoriach zatrudnienia. Znaczny procent wśród nich zajmuje stanowiska kierownicze.

– Ja w zestawienia nie wierzę.

– Jezu, Tom, co się z tobą dzieje! – warknął Talbot, odwracając się, żeby spojrzeć w nieporuszoną twarz Toma. – Zawsze kiedy pozyskujemy nową firmę, wsiadasz na szefa działu personalnego. Co konkretnie powoduje, że prawie zawsze ich nie lubisz?

– Myślę, że „prawie zawsze” są to żądni władzy pochlebcy.

– Waldrup też?

– On przede wszystkim.

– I któryż to z twoich nieocenionych instynktów każe ci w to wierzyć?

– Przez dwa dni prawił mi komplementy na temat mojego stroju. Nigdy nie ufam komuś, kto to robi, zwłaszcza gdy on sam nosi szary konserwatywny garnitur.

Tłumione chichoty przerwały napięcie tworzące się w pokoju. Nawet David się odprężył.

– Jest jakiś inny powód, sugerujący, że on kłamie, jeśli chodzi o praktyki dotyczące zatrudnienia i awansów?

– Owszem, jest – powiedział Tom, koncentrując się na tym, żeby nie umoczyć rękawa marynarki w kawie, kiedy sięgał po cukier. – W czasie, kiedy wy byliście zajęci swoją pracą w dziale zasobów ludzkich, ja krążyłem po tym budynku przez klika tygodni i udało mi się zauważyć jedną małą rzecz. – Przerwa, żeby zamieszać kawę, co zniecierpliwiło wszystkich obecnych w pokoju poza Mattem. Matt w dalszym ciągu ze spokojnym zainteresowaniem obserwował go, a Tom odchylił się do tyłu i oparł stopę na kolanie drugiej nogi. W dłoni trzymał filiżankę z kawą.

– Tom! – ponaglił z rozdrażnieniem David. – Przejdź w końcu do rzeczy. Chcemy kontynuować zebranie! Co zaobserwowałeś, krążąc po budynku?

Tom, zupełnie nie poruszony, uniósł krzaczaste brwi i powiedział:

– Zobaczyłem mężczyzn siedzących w swoich gabinetach.

– I co z tego?

– Nie zauważyłem tam żadnej kobiety, wyłączając rachunkowość, gdzie tradycyjnie kierownikami były zwykle kobiety Tylko kilka kobiet, które miały swoje biura, miały też sekretarki siedzące przed tymi biurami. Widząc to, zacząłem się zastanawiać, czy twój kumpel Waldrup nie rozdziela lepszych funkcji kierowniczych, żeby panie były usatysfakcjonowanej a on dobrze wypadał w swoich raportach o zatrudnieniu. Jeśli te kobiety miały naprawdę pracę na kierowniczych stanowiskach, to gdzie podziały się ich sekretarki? Gdzie są ich biura?

– Sprawdzę to – powiedział David z gniewnym sapnięciem. – Odkryłbym to prędzej czy później, ale lepiej wiedzieć to już teraz. – Zwracając się do Matta, ciągnął: – Kiedyś w przyszłości będziemy musieli dostosować politykę urlopową i rozpiętość wynagrodzeń do zasad obowiązujących w Intercorpie, „Haskell” daje swoim ludziom trzy tygodnie urlopu po trzech latach pracy i cztery tygodnie po ośmiu łatach. Te praktyki kosztują firmę fortunę, biorąc pod uwagę stracony czas i ciągłą potrzebę zatrudniania dodatkowych pracowników sezonowych.

– Jak wynika porównanie poziomu ich wynagrodzeń z naszymi?

– Są niższe niż nasze. Dewizą „Haskella” było: dawać pracownikom więcej wolnego, ale płacić mniej. Spotkam się z tobą i przedstawię to bardziej szczegółowo, kiedy będę miał dane liczbowe i zalecenia do dalszego działania.

Przez następną godzinę Matt wysłuchiwał relacji pozostałych mężczyzn z dziedzin, w których się specjalizowali. Omawiał z nimi metody rozwiązywania dostrzeżonych problemów. Po omówieniu spraw „Haskella” Matt zapoznał ich z rozwojem sytuacji w innych rejonach działalności Intercorpu, które mogły dotyczyć ich teraz lub w przyszłości. Problemy te obejmowały m.in. sytuację strajkową w należącej do Intercorpu fabryce włókienniczej w Georgii i zahaczały o kwestie projektowania i zdolności produkcyjnej nowego zespołu obiektów, który zamierzał wybudować dla „Haskella” na dużym terenie kupionym w Southville.

Jedynie jeden z mężczyzn, Peter Vanderwild, pozostawał cichy i zasłuchany, jak świetny, trochę zdziwiony student, który rozumie wszystkie zagadnienia podstawowe, ale niuansów uczy się od grupy ekspertów. Peter miał dwadzieścia osiem lat. Był „cudownym dzieckiem” Harvardu o ilorazie inteligencji właściwym geniuszowi. Specjalizował się w ocenie firm, których pozyskanie rozważał Intercorp. Analizował ich potencjalne możliwości osiągnięcia zysku i przedstawiał Mattowi swoje wnioski i zalecenia. To właśnie Vanderwild wybrał Haskell Electronics i zanosiło się na to, że będzie to jego trzeci z kolei sukces. Matt wysłał go tutaj, do Chicago, z całą resztą Krupy, dlatego że chciał, aby Peter na własne oczy przekonał się, co się dzieje, gdy firma zostaje w końcu zakupiona. Chciał, żeby miał możliwość zaobserwowania tego, czego nie można dojrzeć w zestawieniach finansowych, na których Peter tak bardzo polegał, rekomendując zakup firmy. Czymś takim był na przykład księgowy zbyt opieszale ściągający należności czy dyrektor personalny, który był bigotem.

Matt sprowadził go tu, żeby obserwował i żeby sam też był poddany obserwacji. Zdawał sobie sprawę z tego, że Peter ciągle jeszcze musi się uczyć, pomimo dotychczasowych sukcesów. W zależności od sytuacji Peter był zbyt pewny siebie, nadwrażliwy, impulsywny lub nieśmiały. Matt miał zamiar te jego emocje okiełznać. Niesamowite zdolności Petera wymagały ukierunkowania.